gennaio 2018
IL PROBLEMA DELLA GOVERNANCE NEI PARTENARIATI PUBBLICO PRIVATI
Per Governance in generale si intende l'insieme dei principi, delle regole e delle procedure che riguardano la gestione e il governo di una intrapresa, laddove le decisioni operative e le responsabilità sono condivise tra diversi soggetti, tipicamente in un Patenariato Pubblico-Privato (PPP).

Nel presente scritto ci riferiamo in particolare al rapporto che si instaura tra un Committente e una Società di Servizi a seguito di una stipula di un Contratto di Prestazione Energetica (EPC – Energy Performance Contracting), ovvero di un servizio affidato in concessione ad una Energy Service Company (ESCo) per la riqualificazione energetica di beni pubblici o privati, tipicamente edifici e/o impianti, per la riqualificazione e la loro gestione pluriennale, in cui le decisioni sulla gestione e il governo del contratto sono prese in accordo tra Committente e ESCo per tutta la durata contrattuale.

Con un Contratto di Prestazione Energetica una società, tipicamente una ESCo, stipula con un Cliente (o Committente) un’obbligazione per ricoprire tutta una serie si servizi, che spaziano dalle diagnosi energetiche preliminari, la realizzazione degli interventi di riqualificazione, la conduzione e la gestione dei beni riqualificati, fino alla verifica dei risultati e la conseguente emissione di rapporti periodici sull’andamento dei risultati. A fronte di tutto ciò il Cliente si impegna a corrispondere alla ESCo una remunerazione il cui ammontare è funzione del livello di miglioramento dell’efficienza energetica stabilito contrattualmente o di altri criteri di prestazione energetica concordati, quali i risparmi finanziari. Gli investimenti effettuati dalla ESCo e i servizi gestionali vengono rimborsati e remunerati grazie ai risparmi conseguiti durante il contratto, al termine del quale i risparmi sono a totale vantaggio del Cliente.

Questi contratti tuttavia hanno alcuni punti deboli, dovuti sia alla complessità nella gestione dei contratti stessi, sia alle durate contrattuali che possono superare i 10 anni.

Un primo punto debole è dato dalla cosiddetta “Adverse Selection”, ossia dalla impossibilità di redigere dei contratti perfetti, cioè accordi in cui si prevedono tutte le possibili situazioni e scenari futuri e si descrive il comportamento a cui ciascun soggetto è tenuto ad attenersi.

Un secondo punto debole è dato dal potenziale opportunismo da parte dei soggetti coinvolti, detto anche “Moral Hazard” ovvero il perseguimento da parte degli stessi di finalità proprie ed egoistiche con astuzia e, in alcuni casi, anche con l’inganno. Sebbene il Moral Hazard possa essere praticato da tutti e due i partner del contratto, esso può diventare particolarmente rilevante nel caso in cui il Committente non sia in grado di verificare l’operato della ESCo in maniera efficace. Infatti, nella formazione e nella gestione di un contratto EPC tra Committente ed ESCo, sono presenti delle asimmetrie informative a favore della ESCo, in quanto questa è sicuramente a conoscenza di un maggior numero di informazioni rispetto al Committente e può sfruttare queste asimmetrie informative a proprio vantaggio.

Secondo la “Teoria dell'Agenzia” formulata da Jensen e Meckling nel 1976, i comportamenti opportunistici delle ESCo non sono eliminabili, ed è praticamente impossibile che esse operino esclusivamente nell'interesse del Committente. Tuttavia, la condizione per limitare tali comportamenti opportunistici esiste ed è quella di predisporre un solido sistema di “Governance” condiviso tra Committente ed ESCo.

Ora, se negli ultimi anni si è assistito al ricorso sempre più frequente ad Advisor tecnici e legali esterni per redigere schemi contrattuali innovativi e gestire le delicate fasi di gara e di affidamento degli incarichi, sul versante del monitoraggio e della verifica delle prestazioni degli EPC, poco è stato fatto.
Questa attività, che ha i suoi costi, deve essere prevista e dettagliata a livello contrattuale utilizzando riferimenti a protocolli consolidati e riconosciuti, come ad esempio l’International Performance Monitoring & Verification Protocol – IPMVP ( ).
Troppo spesso, infatti, I Committenti delegano l’esecuzione del monitoraggio e la verifica dei risultati alla stessa ESCo, o peggio non lo eseguono affatto, con il risultato di indurre un’asimmetria informativa e non essere poi in grado di “contraddire” efficacemente i conti presentati dalle ESCO.
Per poter garantire una attività completa e trasparente, è necessario che:
– la ESCo attui un Sistema di Monitoraggio e Verifica delle Prestazioni (SMVP);
– il Committente si doti di una struttura permanente che segua l’attività del SMVP;
– tale Sistema sia condiviso tra il Committente e la ESCO.

Tutto ciò genera inevitabilmente dei costi. I costi di Monitoraggio e Verifica sono per lo più rappresentati dall’impegno costante della Committenza per tenere sotto controllo l’operato delle ESCo, effettuare I rilevamenti e le misure necessarie e negoziare le modifiche che intervengono durante lo svolgimento dei contratti.

In particolare, nei contratti prestazionali stipulati da Amministrazioni pubbliche con società esterne, sotto forma di Partenariati Pubblico-Privati quali gli EPC, può rivelarsi vincente la prassi di destinare parte degli risparmi ottenuti dalla gestione dei contratti a forme di incentivazione monetaria da assegnare ai funzionari che svolgono le attività di Monitoraggio e Verifica delle prestazioni.

I benefici che si possono ottenere istituendo un solido sistema di Governance sono notevoli e se da una parte possono consentire di ripagare gli sforzi e i costi sostenuti, dall’altra possono aiutare a diffondere metodiche di gestioni prestazionali nelle Amministrazioni pubbliche.
Sergio Zabot

 
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